D’où est venue la décision de transformer chez Algeco ?
En réalité, nous n’avons pas attendu la parenthèse de la pandémie pour entamer notre transformation. Nous avons lancé ce chantier dès 2014. Il faut dire que j’ai toujours été sensible au digital. J’ai même travaillé dans une agence qui proposait des argumentaires de vente sous forme de DVD dans une autre vie, dans la seconde moitié des années 1990. J’ai donc intégré Algeco en 2001, et nous avons refait le site internet dans la foulée.
Je date notre transformation à 2014 parce que c’est à ce moment-là que nous avons véritablement souhaité générer du lead via notre site web. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons fait appel à Dékuple et Alexandre Garnier, qui avait en effet une vision business et BtoB de la chose. Ce projet a été favorisé par le top management d’Algeco qui a toujours encouragé l’innovation et la prise de risque en la matière.
Nous avons commencé par des choses assez basiques, comme l’ajout de Call to Action (CTA) sur le site web, faire du Google Ads et du SEO orienté « Intérêt – Découverte – Décision », avant d’aller plus loin avec l’interfaçage de Salesforce et le reporting.
Nous avons aussi mis en place une équipe de qualification des leads pour optimiser le temps des commerciaux, à qui nous n’envoyons que des leads préalablement qualifiés. Nous avons ensuite enchaîné avec le marketing automation.
Aujourd’hui, je dirais que nous sommes assez matures sur le digital, dans la mesure où nous sommes capables de tracker du mot-clé à la prise de commande, avec un reporting mensuel à la direction marketing Europe.
Vous êtes Directrice Communication (et marketing digital). Quelle est la place de la com’ dans ce dispositif ?
C’est simple : tout part du contenu. Je suis persuadée que ce sont les directeurs communication qui sont capables de donner ce contenu de qualité susceptible de renseigner, d’informer et de rassurer les clients et les prospects. Faire du contenu bas de gamme, uniquement pour attirer du trafic sans apporter de la valeur, c’est partir avec un handicap. C’est pourquoi je pense que la communication a une place décisive dans ce dispositif.
Il y a quelques années, Algeco a regroupé le marketing et la vente dans la même fonction, et c’est la communication qui est à la manœuvre pour la stratégie d’acquisition de lead . Comment s’est construite cette organisation ?
Au début des années 2000, il n’y avait pas de service marketing chez Algeco France. Tout passait par le service communication. Petit à petit, le service marketing a été construit sous l’impulsion d’un Directeur Marketing et Développement, Vincent Conte, qui a par la suite recruté un responsable de la performance commerciale.
Cette organisation nous permet de travailler tous ensemble, en synergie, et de rester bien alignés entre la communication, le marketing et la vente. Par exemple, aujourd’hui chez Algeco, aucune action de marketing automation ou d’Account-Based Marketing (ABM) n’est réalisée sans l’apport de notre responsable de la performance.
Pouvez-vous situer la transformation d’Algeco dans le temps ?
Je dirais que nous avons eu besoin d’environ trois ans, à partir de 2014, pour passer du mot-clé à la prise de commande, avant d’affiner le modèle sur les années suivantes. Nous sommes passés par les étapes suivantes :
- Mise en place des CTA sur le site internet (taux de conversion) ;
- Mise en place du Funnel ;
- SEO et SEA ;
- Passage d’un CRM maison à Salesforce, que nous avons connecté au site internet ;
- Marketing automation ;
- Tracking de la prise de commande qui provient des numéros dynamiques du site web et du web callback ;
- Mise en place la Customer Data Platform (CDP) ;
- Mise en place du scoring des leads, etc.
Bien entendu, nous avons beaucoup travaillé sur le contenu (nos livres blancs marchent très bien), nous avons fait de l’ABM, nous avons musclé notre présence sur LinkedIn, etc. Nous avons avancé très progressivement, avec un gros sujet par an.
Quels ont été les facteurs clés de succès de la transformation d’Algeco, selon vous ?
Je pense que la mise en place d’une équipe de pré qualification des leads a fait la différence, dans la mesure où elle a permis de faire adhérer les commerciaux au projet. Il était crucial de n’apporter que des leads chauds et de qualité à l’équipe commerciale qui avait déjà beaucoup à faire au quotidien sur le portefeuille client.
L’autre facteur clé de succès, c’est la capacité de chiffrer exactement le business qui provient du site internet. C’est beaucoup plus facile de négocier des budgets lorsque l’on est en mesure de démontrer, preuves à l’appui, le ROI de la chose, hors Vanity Metrics comme le nombre de leads brut ou le nombre de visiteurs. Il faut aller au bout de l’attribution. Ce qui nous intéresse, ce n’est pas le coût du lead, c’est le montant du contrat, le panier moyen. En somme, on fait du e-commerce sans faire du e-commerce pur et dur, car notre métier ne nous le permet pas.
Quels sont les KPIs que vous suivez régulièrement ?
La prise de commande, le budget investi et les innovations réalisées sur le site internet et le marketing, au sens large (marketing automation, réseaux sociaux, lead scoring, etc.). Le reporting mensuel intègre également le nombre de sessions, de leads, d’opportunités, de contrats signés, la prise de commande, etc.
Si vous ne deviez retenir que trois points de vigilance sur ce projet de transformation ?
- Des contenus de qualité, pensés pour apporter de la valeur et non pour attirer du trafic sans objectif ;
- La connaissance client, via de la Data pertinente et une collaboration étroite avec le service commercial ;
- Suivre des KPIs business pour montrer le ROI au DG afin d’être en mesure de débloquer des budgets et continuer à évoluer.
Je conclurais par ceci : la communication n’est pas un centre de coût dont on ignore la contribution au business. En faisant les choses dans les règles de l’art, la com’, on sait ce que ça rapporte.
